Hoe werkt van inhoud naar proces in de praktijk? Afgelopen week was ik als adviseur met een OR en een (nieuwe) bestuurder aan het werk. Zij wilden hun samenwerking verbeteren van de samenwerking op basis van het artikel 24 overleg en vroegen mij of ik hen daarbij kon begeleiden. OR en bestuurder spraken met elkaar over een mogelijke verhuizing van het bedrijf. Al snel gingen alle details gingen over tafel, van reisafstanden tot werkplekinrichting en van geluidsoverlast tot de vraag hoe het werk door moest gaan tijdens de verhuizing. Prima insteek zou je zeggen. Maar voor de deelnemers voelde het als een chaotische discussie zonder kop of staart.
Het artikel 24 overleg
Als bestuurder en OR vooraf geen heldere afspraken met elkaar maken over de manier waarop de bestuurder de OR betrekt in de besluitvorming, ontstaat in OR-land het bekende fenomeen dat de OR ‘te laat’ of in het ergste geval helemaal niet wordt betrokken. Dat leidt dan weer tot vragen aan de redactie van OR-Online en adviseurs waarin geïrriteerde OR-leden klagen over de handelswijze van hun bestuurder die voor de zoveelste keer de OR te laat betrekt. Mijn antwoord is steevast: Als je een goed artikel 24 overleg voert voorkom je dit soort problemen.
Van inhoud naar proces
Maar hoe voer je een goed artikel 24 overleg? Door de nadruk te leggen op het proces in plaats van de inhoud. OR en bestuurder kunnen beiden onderwerpen agenderen die bijdragen aan ‘het mooier en beter maken’ van de onderneming. Dat is het vertrekpunt. Maar het echte werk in het artikel 24 overleg is het inregelen van de betrokkenheid van de OR bij die onderwerpen. En dat gaat over het proces.
Terug naar de bijeenkomst van afgelopen week. Ik hoorde de discussie enige tijd aan waarna ik de bestuurder vroeg of er een plan/planning was gemaakt waarin alle aspecten van de verhuizing bij elkaar werden gebracht. Dat bleek het geval. Binnen het MT had men al een opzet gemaakt. Mijn suggestie: pak dat plan erbij en wissel van gedachten over de piketplaaltjes die je in de planning kunt slaan voor de OR op de belangrijke stappen in de besluitvorming. Zo hebben OR en bestuurder in de bestaande planning afspraken toegevoegd, logisch weggezet in de tijd. Wanneer levert de bestuurder aan de OR informatie aan en wanneer vindt hierover overleg plaats.
Op deze manier weten OR en bestuurder wat ze van elkaar mogen verwachten, trek je op het juiste moment samen op gedurende het besluitvormingsproces. Zo wordt advies- of instemming het sluitstuk van een gezamenlijk proces in plaats van het doel.