In een or wordt aangekondigd dat er een reorganisatie wordt voorbereid en dat er te zijner tijd een aanvraag zal worden ingediend voor een advies over deze reorganisatie. De bestuurder heeft een werkgroep ingesteld om een reorganisatieplan op te stellen. Dat zal binnenkort klaar zijn en dan krijgt de or dat als basis van de adviesaanvraag. Er volgt een pinnige discussie tussen bestuurder en or over deze gevolgde procedure.
De or stelt dat de bestuurder zich aan de afspraken en de wet or moet houden. Hij heeft al meerdere keren de wet niet gevolgd en dat vindt de or irritant. En nu doet hij het weer niet. De bestuurder stelt dat de or zich niet te formeel moet opstellen maar inhoudelijk moet zeggen wat men wil want dan kan hij rekening mee houden. Men komt niet tot afspraken hoe men wil samenwerken. Dat heeft tot gevolg dat de or zich tot de tanden bewapent en de bestuurder denkt zijn gang te kunnen gaan. De or zoekt extra deskundigheid, zowel juridisch als organisatorisch en blijft de bestuurder verwijten dat hij niet doet wat de wet voorschrijft. De or weet er eigenlijk geen raad mee. Er is gebrek aan ervaring van oudere or-rotten want die zijn inmiddels met pensioen.
De or belt nu een organisatieadviseur en een jurist ter ondersteuning en meldt deze actie aan de bestuurder die daarmee akkoord gaat. In deze staat treft de adviseur de or aan en denkt:’wat moet ik hier mee aan?’ Na een kennismaking van beide kanten stelt de adviseur de vraag waar de or op zal koersen? Wat is het doel van de or? De or komt niet veel meer te bedenken dan dat de directie de procedure moet volgen en dat personele gevolgen zoveel mogelijk beperkt moeten worden. De or zal als waakhond gaan optreden.
Hoewel er goede redenen zijn voor het voorgenomen reorganisatiebesluit van de bestuurder heeft deze werkwijze tot gevolg dat de or niet zal meewerken aan deze reorganisatie. Als dit zo verder gaat is de bestuurder het zo broodnodige draagvlak kwijt. De or is op voorhand tegen. Dan kan de or de achterban mobiliseren en indien nodig een aanleiding creëren om een juridische procedure starten. Want geen voorstel zal het zonder personele gevolgen zijn. Er ligt dus een bron van conflicten en irritatie.
Intussen gaat de bestuurder door met voorbereiden en heeft de or geen inzicht in de achtergronden van de reorganisatie. Er is geen overleg geweest over de toekomstige beleidsvoorstellen op grond van artikel 24. Bovendien ziet de or wel problemen maar dat zijn waarschijnlijk problemen dan die van de directie. De directie bereikt hiermee in ieder geval een grondig verziekt overlegklimaat. De or voelt zich buitenspel staan.
De vraag is dan ook wat de oorzaak van het gedrag van de directie. Want dit gedrag veroorzaakt niet alleen bij de or irritatie maar dat speelt door de hele organisatie. Daardoor werkt de organisatie niet goed en moet er gereorganiseerd worden. De voorgenomen reorganisatie is daarom een misleiding en een afleiding van het echte probleem. Het is het typische gedrag van een CEO die geleerd heeft als een generaal zijn personeel aan te sturen. Blijkbaar heeft de directie het boek De Prooi over ABN AMRO niet gelezen want dan had hij zeker een andere aanpak gekozen.
Cor P. Berkel
Redacteur OR-Online