Als or-lid hebt u natuurlijk wel eens meegemaakt dat de bestuurder zegt dat hij de or niet begrijpt. In mijn advieswerk kwam dat in ieder geval regelmatig voor en had ik dat laatst ook weer. De or had een adviesaanvraag ontvangen en daarover een overleg met de bestuurder gepland. Als adviseur had ik de or nogal wat tips gegeven voor de bespreking en vooral de nadruk gelegd op de doelen van de reorganisatie. Waarom moest dit nu zo nodig? Het advies van de or was nog niet klaar en de bespreking ging over de voorlopige conclusies van de or. De bestuurder zei daarin meerdere keren dat hij het niet begreep. Wat wilde de or nu precies nog meer weten?

De or-leden deden met elkaar hun best en hebben het meerdere keren vanuit verschillende invalshoeken uitgelegd maar het lukte niet de bestuurder tot inzicht te brengen. Ik greep in in het gesprek, wat ik als adviseur niet veel doe. En stelde aan de orde wat de oorzaak zou kunnen zijn van het verschil van inzicht en waar het nu echt over ging. Of de bestuurder dat kon uitleggen. Want dat ik de uitleg van de or heel duidelijk vond. Daarop stelde de bestuurder dat hij dan toch zijn best ging doe aan de wensen van de or tegemoet te komen. De bestuurder manipuleerde dus de or door zich te beroepen op het niet kunnen begrijpen, maar eigenlijk wilde hij gewoon niet meewerken.

De bestuurder deed heel vriendelijk en aardig de or-leden trouwens ook maar op een gegeven moment moet iemand zeggen dat het nu genoeg is en dat de grens bereikt is. De grens van de geloofwaardig heid van de bestuurder. Als buitenstaander kon ik dat prima doen en het had natuurlijk ook effect. Want het is bedreigend voor de bestuurder om daarmee geconfronteerd te worden in een or-vergadering.

Geloofwaardigheid van de bestuurder is natuurlijk vaker aan de orde maar om dat te verbergen achter een vriendelijk gedrag vraagt iets extra’s. Or-leden moeten wel van wanten weten om hier op in te grijpen. Het verpest de sfeer en soms ook langere of kortere tijd de relatie.

Een buitenstaander is redelijk onkwetsbaar en kan patstellingen zoals deze doorbreken bovendien is hij op het gebied van het or-werk deskundiger dan de bestuurder. Een adviseur van de or moet daarom van veel markten thuis zijn als de or wat verder wil komen dan gebruikelijk. Hij moet de spelletjes van de bestuurder kunnen doorzien en kunnen doorprikken. Als hij daar wat van zegt begrijpt de bestuurder hem heel snel.

Cor P. Berkel

Redacteur OR-Online